세계적인 대기업도 동네 구멍가게도 변화의 물결을 이겨내기 위해 노력하지 않으면 침체될 수밖에 없고 흔적 없이 사라질 수밖에 없다. 비록 변화가 언제 어디에서 일어나며, 무엇이 변하게 될지 정확히 예측하는 것은 불가능한 일이겠지만, 그래도 병원은 변화를 미리 예측하기 위해 노력하고 그 변화에 대비해야 한다. 변화는 불가피할 뿐만아니라 필요한 것이라는 사실을 받아들이게 되면 전환의 시기를 위기가 아니라 기회로 인식하게 된다. 병원과 그 조직 내 문화를 새롭게 혁신할 수 있는 절호의 기회라고 받아들일 수 있다는 것이다.

7단계 변화과정

1990년 마이클 비어교수는 동료인 러셀 아이젠스타트와 버트 스펙터 등과 함께 조직 내의 변화를 일으키기 위해 사용할 수 있는 단계별 접근방식을 발표했다.

1단계

문제점과 해결방안을 찾는 일에 경영진과 종업원이 공동으로 참여함으로써 전체 조직구성원의 에너지와 헌신을 동원하라. 효율적인 변화 노력의 출발점은 문제점을 정확히 파악하는 것이다. 문제점을 정확히 찾아낸다면, 변화에 의해 가장 영향을 받는 사람들이 알고 싶어 하는 질문인“우리가 왜 이것을해야하는가?”라는 물음에 대답할 수 있다. 변해야하는 이유에 대한 대답은 동기부여를 위해서뿐만 아니라, 변화의 시급성을 일깨워 준다는 점에서도 필수적이다.

2단계

병원의 경쟁력을 어떻게 키우고 관리할 것인지 공유비전을개발하라. 변화를 주도하는 사람들은 더 밝은 미래에 대한 비전을 분명히 제시할 수 있어야 한다. 그리고 다른 사람들이 변화의 이점을 확실하게 이해할 수 있도록 비전을 공유하는 능력도 갖추고 있어야 한다.

3단계

변화를 주도할 리더를 찾아라. 병원의 각 조직 내에서 확실하게 변화를 주도할 리더이자 후원자 역할을 해줄 사람이 필요하다. 변화를 주도하며 이끌게 될 리더는 변화와 관련된 프로젝트 수행을 위해 필요한 자원을 한데 모을 수 있어야 한다. 그리고 성공이든 실패든 그 프로젝트에 대한 책임을 져야 한다. 성공적인 변화를 주도할 리더들은 다음 세가지 자질을 공유하고 있다. 첫째, 그들은 조직 내에 새로운 활력을 불어넣는 것이 경쟁력의 열쇠라는 확고한 신념을 가지고 있으며, 근본적인 변화는 병원의 순익에 결정적인 영향을 미치게 될 것이라고 강하게 확신하고 있다. 둘째, 그들은 강력하며 신뢰할 수 있는 비전의 형태로 자신의 신념과 확신을 분명하게 표현한다. 셋째, 그들은 사람 다루는 기술과 조직을 이끌어갈 줄 아는 노하우를 가지고 비전을 실행해 나간다. 일을 추진해 나가는 이러한 능력은 실전 경험이 절대적으로 필요하다.

4단계

활동 자체가 아니라 결과에 집중하라. 많은 기업들이 교육훈련이나 프로젝트팀의 조직 등 활동에만 관심과 노력을 기울이는 실수를 저지르고 있다. 그런 활동들이 듣기 좋고 보기 좋으며 관리자들로 하여금 만족감을 느끼게 할지는 모르지만 실질적인 업무성과나 기업의 순익에는 별로 또는 전혀 기여하지 못하는 것으로 보고되고 있다. 따라서 활동 자체에만 집중하는 변화프로그램이 되지 않으려면 비록 변화 캠페인 자체는 장기간 지속되는 것일지라도 단기적으로 측정 가능한 업무성과 개선에 초점을 맞추어야 한다. 예를 들어“3 개월 내에 관리비중 난방비를 15% 줄이겠다”는 식으로 단기적인 목표를 정하는 것이다.

5단계

외곽에서부터 변화를 시작하고, 변화가 위로부터의 강요없이 조직전체로 확산되도록하라. 변화가 작은 단위 조직에서부터 자율적으로 일어나 확산될 때, 그 성공가능성이 가장 높다. 한번에 조직전체를 변화시키는 것은 훨씬 더 어려운 일이며 그만큼 성공가능성도 낮을 수 밖에 없다. 일단 작은 범위에서 변화가 이루어지고, 그 성과를 주변 단위 조직의 종업원들이 목격하게되면 조직 전체에 그 변화가 확산되는 일은 시간문제라고 할 수 있다.

6단계

공식적인정책과 시스템, 조직구조 등을통해 성공적인 변화를 제도화하라. 조직을 변화시키기 위해서는 많은 사람들이 리스크를 감수하며 노력해야 한다. 그렇다 보니 일단 정해진 목표가 이루어지면 사람들은 자기 것을 잃을까봐 노심초사하게 마련이다. 그러나 미리 대책을 세우지 않으면 그 우려가 현실로 나타날 수도 있음을 명심해야 한다. 조직을 변화시키려는 공들인 노력을통해 얻은 이익은 그것이 어떻게 가능했는지 정리한 정책과 정보시스템 그리고 새로운 보고체계등을 통해 강화되고 뿌리내리게 된다. 변화과정을잘마무리하기 위해서는 종업원들이 변화과정 자체의 추진을 위해 노력한 만큼 그 변화를 제도화하는 데도 관심을 기울여야 한다. 일과성의 변화가 아니라‘지속적’인 개선이 궁극적인 목표이기 때문이다.

7단계

변화과정을모니터링하고, 발생하는문제점에따라 전략을수정하라 변화프로그램은 계획대로 진행되는 경우가 거의 없다. 앞으로 나아가다 보면 온갖 유형의 예기치 않던 장애물들과 부딪히기 마련이다. 또한 외부환경의 변화도 병원 내에서 벌어지는 일들에 영향을 미치게 된다. 따라서 변화를 주도하는 리더는 융통성과 적응력이 뛰어나며 그들이 수립하는 계획은 일정이나 진행순서, 인력 등의 변경에도 별 문제없이 진행될 수 있을 정도로 빈틈없는 대비책을 담고있어야 한다.

지속적이고 점증적인 변화의 추구

 변화노력을 통해 정해진 목표를 달성하게 되면 고위 경영진은 종종 자기만족 상태에 빠지게 되고 직원들은 일상적인 업무방식에 안주하며 혁신과는 거리가 멀어지고 자기중심적으로 변하게 된다. 변화프로그램이 완료된 후 조직전체가 자기만족 상태에 빠지면 정체기를 맞고 또다시 대대적인 혁신이 필요한 상황에 이르게 된다. 반면에 조직과 구성원들이 지속적으로 외부 환경변화에 촉각을 기울이고 변화에 적절히 대응하는 조직은 지속적인 개선을 위해 노력하게 된다. 또한 새로운 아이디어가 자유롭게 제기되고 객관적인 평가작업을 거칠수 있도록 다양한 커뮤니케이션 통로를 열어놓고 있다. 작은규모의 변화가 지속적으로 일어나는데 이것이 바로 지속적이고 점증적인 변화인 것이다. 지속적이고 점증적인 변화는 다음과 같은 장점이 있다.

- 작은 변화는 관리하기가 더 쉽다.

- 작은 변화는 성공가능성이 더 높다.

- 변화로 인한 혼란이나 부작용이 단기적이며, 해당 조직에만 영향을 미친다.

- 조직과 그 구성원들은 일정한 경쟁력을 유지하며, 항상 변화에 대한 준비태세를 갖추고 있다.

경영컨설턴트인 로버트 쉐퍼(Robert Schaffer)는 자신의 글에서“변화프로젝트가 크면 클수록, 그 프로젝트의 성공에 필수적인 실행능력이나 경영자들 간의 의견일치, 광범위한 변화계획을 추진하고자 하는 동기 등이 부족할 가능성이 더 높아진다”라고 언급함으로써 지속적이고 점증적인 변화의 중요성을 강조했다.