안상윤 교수 건양대학교 병원경영학과

주요약력

- 병원조직인사관리, 제2판, 2014, 보문각. - 의료소비자행동의 이해, 2012, 보문각. 외 10종

변화는 사전에 치밀한 계획 하에 시도해야

글싣는 순서

1. 병원 조직 관리의 제 문제

2. 병원 조직 개발의 과정

3. 병원 조직의 재구조화

4. 병원 조직 개발의 집단적 접근

5. 병원 직원의 개발과 지원

6. 병원 조직의 변혁

7. 병원 커뮤니케이션의 개발

8. 병원의 작업설계 방향

9. 병원 조직의 계획적 변화와 실행

10. 병원 조직의 세계화

조직의 변화는 더 이상 새로운 것이 아니다. 변화는 이제 유행이 되었고 조직 관리자에게는 일상적인 중요한 업무 중의 하나에 불과하다. 하지만 조직이 변화하기는 쉽지 않다. 변화가 시도되는 시점에서 조직을 안정적으로 만들려는 힘들과의 충돌을 피할 수 없기 때문이다. 이처럼 변화란 관리시스템을 안정적으로 유지하려는 세력들과의 충돌을 통하여 한 단계 더 발전하는 것이다. 따라서 즉흥적인 시도로서는 변화를 성공시키기 어렵다. 반드시 사전에 치밀한 계획을 세워서 시도해야 한다.

계획적 변화의 기본

변화의 어려움에 대하여 K. Lewin은 아주 단순한 계획적인 변화모델을 제공해준다. 그는 변화의 과정을 진단 후 ‘해빙(unfreezing)→이동(change)→재동결(refreezing)’의 3단계로 간단하게 보여준다. 진단을 통해 변화의 당위성이 주어지면 조직의 관리과정을 현재의 수준으로 유지하려는 힘을 감소시키기 위해 해빙이 이뤄져야 한다. 가장 좋은 해빙은 초기의 강력한 압력이다. 예를 들어, KAIST는 학생들이 1학년에 입학하자마자 상상하지 못했던 복잡하고 어려운 교육과정에 직면하게 만든다. 그들은 힘들다는 비명 한번 질러보지 못하고 변화된 과정에 적응해나간다. 또 하나의 해빙 방법은 조직 구성원들이 원하는 행동과 실제로 이뤄지고 있는 행동 간의 격차를 보여줌으로써 변화에 자발적으로 동참하게 만드는 것이다. 혁신으로 성공을 거둔 동종업체를 방문하여 몸소 체험하는 것과 같은 방법을 말한다.

새로운 지점으로의 이동

변화는 새로운 지점으로 이동하는 것이다. 더 높은 매출, 더 높은 고객만족도, 더 높은 시장점유율과 같은 새로운 지점으로 이동하기 위해서는 과거와는 다른 조직구조와 과정들을 만들어내고 그에 부응하는 새로운 가치와 행동들이 개발되도록 해야 한다. 병원은 시장에서 위협을 포착하거나 새로운 진입자로부터 위협을 느낄 때 고객만족도를 획기적으로 높여 기존의 환자들이 빠져나가지 않도록 해야 할 것이다. 당연히 목표의 수정이 이루어져야 하고, 목표가 수정되면 그 목표에 걸맞은 행동이 수행될 수 있는 구조와 과정의 변화가 있어야 한다. 예를 들어, [그림]에서 보는 것처럼 조직의 의사결정에 직원의 높은 관여도정책을 도입하면 관리과정을 변화시켜야 한다. 그 결과 직원들의 동기부여가 높아지고 능력이 개발되어 생산성은 높아지는 것을 볼 수 있다.

변화에 대한 평가 피드백의 제도화

새로운 지점으로의 이동이 이루어지면 그것을 가능하게 한 가치나 태도 및 행동이 일상화되도록 고정시키는 것은 변화과정에서 최종적으로 중요한 작업이다. 직원들은 애써서 변화를 시도하고, 실제로 변화가 일어나고 있다고 인식하는데 반하여 관리자들이 이에 상응하는 피드백 조치를 취하지 못하면 직원들의 행동은 과거로 돌아갈 가능성이 크다. 예를 들어, 더 높은 고객만족도 점수를 달성했는데도 불구하고 아무도 알아주는 이가 없다면 직원들은 애써서 높아진 수준을 유지하려고 하지 않는다. 때문에 병원은 변화된 수치를 측정하여 공개하고 거기에 대한 보상을 제공할 수 있다. 이때 변화에 대한 동기부여가 필요하다. 병원은 빅데이터를 활용하여 인근에 새로운 진입자가 있을 때 기존 고객들이 달아나는 임계점을 찾아낼 수 있을 것이다. 그러한 데이터를 바탕으로 고객만족도가 30% 이상 높아지면 개인별 인센티브가 주어질 것이라는 기대를 불러일으켜 동기를 부여함으로써 직원들의 변화된 행동을 유지시키는 것이 가능하다.