안상윤 건양대학교 병원경영학과 교수

주요약력

대한경영학회 부회장 한국병원경영학회 부회장 한국인적자원개발학회 상임이사 보훈복지의료공단 경영자문교수 직업능력심사평가원 심사위원

조직의 경영자라면 누구든지 업적을 높여 인정을 받고 싶어 한다. 하지만 구성원들이 업적을 높이기 위한 기반을 만드는 관리행동은 하지 못하는 경우가 많다. 예를 들어, 병원 경영자들은 각 영역의 간부들이 관리를 넘어 리더십 기술을 발휘해야 한다고 주장하면서도 실제로 그들이 업적을 높이는 것과 연결된 리더십 기술 향상 교육을 받도록 지원하는 데는 인색하다. 그나마 일부 병원에서는 관리자들에게 관련 책을 사서 읽을 수 있는 비용을 지원하고 있기는 하다. 이런 예는 그래도 경영자가 조직이 성과를 높이려면 관리자들의 역할이 얼마나 중요한지 정도는 인식하고 있는-말하자면, 깨어있는-경우라고 하겠다.

목표를 명확히 하고 참여도 높여야

관리자는 자신부터 조직의 목적과 방향이 무엇인지를 정확히 인식하고 있을 것이 요구된다. 관리자는 자신이 속한 병원의 미션, 비전, 가치, 전략에 대해 충분히 이해하고 내재화하고 있어야한다. 당연히, 관리자가 하는 업무 지시나 의견에는 이것들이 담겨야 한다. 어떤 병원장의 경우를 보면 문서로는 ‘가족 같은 사랑을 나누는 병원’이라는 비전을 내걸어 놓고 평소 회의나 개인적인 미팅 시에는 처음부터 끝까지 성과를 높이라고 다그치기만 하는 행동을 보인다. 이와 같은 분위기 속에서 일하는 직원들은 병원 곳곳에 게시되어 있는 비전의 문구라도 차라리 ‘무조건 성과를 높이자!’라고 바꾸면 덜 혼란스럽겠다고 하소연하기도 한다. 이런 경우에 비전은 미래의 꿈이 아니라 현실의 고통이 된다. 다음으로 경영자가 고려해야 할 사항은 우리 병원의 이해당사자가 누구이고 그들의 요구는 무엇이며, 그들이 보는 입장에서 우리 병원이 얼마나 잘 하고 있는지를 확인하고 개선해나가는 행동을 해야 한다. 병원 조직과 관련된 이해당사자는 가장 먼저 조직 구성원들이고, 다음으로 환자들이며, 그 다음으로는 잠재고객과 지역사회이다. 모든 부서의 관리자는 이들이 요구하는 사항을 경영지침에 적극 반영함으로써 그들을 조직의 애호자로 만들 수 있다. 그들의 요구를 들어주고 의견을 반영하는 것이 진정한 고객 중심이고 참여경영이다. 추가적인 성과는 여기로부터 나온다.

역할과 책임의 명확화

모든 조직 관리자들은 월 1회 정도는 부서별 주요 책임영역은 어디이며 책임자는 누구인지를 확인하고 중복되는 일은 없는지, 책임 소재가 불분명한 곳은 없는지를 확인하고 제거해야 한다. 특히 병원은 책임영역이 뚜렷하지 않으면 인사사고 시 책임을 미루는 경우가 많고 그것은 조직 내 갈등으로 발전하기 때문에 이와 같은 노력을 게을리하면 안 된다. 또한, 높은 성과를 달성하기를 원하는 경영자라면 반드시 구성원 모두가 조직에서 자신에게 기대하고 있는 역할과 일이 무엇인지를 정확히 알도록 조치하는 것이 중요하다. 사실 일본은 1980년대 이후부터 조직을 역할주의 관리체제로 바꾸면서 고성과 조직으로 전환하는 작업을 꾸준히 하여 효과를 보고 있다. 실제 한국의 병원에서는 많은 관리자들이나 직원들이 자신들의 역할이 무엇인지를 100% 다 숙지하는 경우가 드물다고 한다. 병원의 관리자는 직원들이 자신의 직무기술서를 작성하도록 표준화된 양식을 만들어 내고, 그 내용을 매번 숙지하면서 스스로 갱신하고 보고하도록 해야 한다. 하지만 한국에서 병원 관리자들은 이와 같은 일을 할 수 있는 역량을 갖추고 있지 못한 경우가 많다.