안상윤 건양대학교 병원경영학과 교수

주요약력

<주요 약력> -대한경영학회 부회장 -한국병원경영학회 부회장 -한국인적자원개발학회 상임이사 -보훈복지의료공단 경영자문교수 -직업능력심사평가원 심사위원 성

 성과주의 보상체계로의 전환(1)

임금체계를 바꾼다는 것은 조직의 철학과 문화 및 직원들의 가치관과 행동을 바꾼다는 의미에서 혁신적이라고 할 수 있다. 그 이유는 임금체계의 변화는 필연적으로 평가체계의 변화를 가져오고 직원들의 행동은 평가의 목적과 방법의 지배를 받아 필연적으로 변하기 때문이다. 그러나 임금체계의 변화가 성공하기 위해서는 임금체계, 평가체계, 구성원들의 인식체계가 내적으로 일관성을 유지해야 한다. 병원들이 유행을 좇아 임금제도를 바꿨는데도 불구하고 성과가 높아지지 않거나 내부적인 불만이 고조되는 이유는 이 3가지 요소들이 내적 일관성을 유지하지 못하기 때문이다.

 우리나라 병원들은 조직이 처한 여건에 따라 다양한 임금체계를 갖고 있다. 공공병원들은 대부분 호봉제를 기반으로 한 연공급 임금체계를 유지하고 있다. 이들 병원은 이로 인하여 재정압박에 시달리고 있다. 반면에 혁신적인 병원들은 성과급 임금체계로 전환하여 운영하고 있다. 특히, 젊은 의사들은 성과급 임금체계를 선호하기 때문에 많은 사립병원들에서 성과급 임금체계가 정착되면서 효과를 발휘하고 있기도 하다. 아주 극소수 일부 병원에서 직무급이 어렵사리 도입되고 있다. 임금체계에 따라 병원의 성과가 높다거나 낮다는 연구는 아직까지 보이지 않는다. 하지만, 연공급 임금체계를 가지고 있는 병원들은 나이가 들수록 경직성 임금으로 인한 재정압박에 시달리고 환경변화에 둔감해지는 것만은 사실이다.

 성과주의 임금체계

 성과주의 임금체계란 말 그대로 호봉에 의한 임금조정을 폐기하고 기본급과 인센티브를 성과나 능력에 따라 조정하는 성과급(pay for performance)을 의미한다. 성과급은 기본급 성격의 고과승급(merit pay)과 부가급 성격의 인센티브로 구분된다. 기본급은 과거 일정기간에 대한 업적평가에 대하여 지급하되 감액은 없도록 한다. 하지만 부가급은 개인별 성과 측정 결과와 보상을 연계하는 개별 인센티브와 집단의 성과를 연계한 집단 인센티브의 합으로 이루어진다. 따라서 개인별 격차가 클 수 있다. 병원에서 성과급제를 도입할 때 기본급 대 인센티브의 비율을 얼마로 하느냐에 따라서 성과에 연동된 임금이라는 의식을 크게 하거나 작게 만들 수 있다. 그 비율이 60 대 40 이상이면 순수한 성과급이라기보다는 연공적 성과급제도라고 봐야 하고, 이것은 성과를 높이기 위한 동기를 촉발시키는 데는 역부족이다. 

성과주의 임금체계 도입의 당위성 

성과주의 임금체계를 도입하기 위해서는 조직의 규모, 경영여건, 노동시장상황 등 거시적 여건과 직종, 직무, 보상심리, 내부적 노사관계 등을 고려해야 한다. 성과주의 임금체계는 말 그대로 개인과 팀의 성과를 높이고, 격변하는 환경에 대하여 조직의 체질을 단련시키기 위해 도입하는 제도이다. 그러나 한국에서는 기본급 크기를 70 정도로 묶어 놓고, 30 수준에서 성과 인센티브를 운영하므로 자극급으로서 효과가 적다. 순수한 능력주의 임금제도로 직무급 도입은 서열을 중시하는 한국사회에서 거의 불가능하다는 의식부터 극복되어야 한다.